什么是项目管理?怎么管?(一)

2021年9月20日 12点热度 0条评论 来源: Levi_

前言

项目管理是团队建立共同语言的需要、保证每个项目结果的需要、积累企业过程资产必要,同时还是打造企业战略执行力和项目管理核心竞争力的需要。

       项目管理就是要做好项目的事、做好团队的事、做好企业组织的事、做好商业的事,就是又要当爹又要当妈。

 

项目管理式脱单图:

 

为什么会有项目?

       项目就是为进行达到目标的一系列活动的综合概述,即对实现某个目标所要做的事情的总体概述,及对其中的要素进行控制,使其达到一个预期、合理的范围值,可以理解为有开始、结束、目标的事情都是项目。

       如果没有这种概述,根据不知道要实现的目标的过程边界如何定义,虽然有总体目标,但没有总体范围划分,和实施步骤的逻辑排序、优先级排序的情况下,会出现的结果,就是团队成员根本不知道自己每天在干什么,也不知道实现这个东西的价值。

 

什么是项目?

       项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作,是具有目的性、约束性、渐进性、独特性、临时性的,旨在为组织带来经济的变化,实现价值和收益而发起,即为组织创造有形和无形的商业价值。

       项目是有明确的开始和结束时间,可以驱动组织变革为组织带来积极的变化,成功的项目可以使组织从当前状态发展到想达到的理想状态,如华为的手机业务,帮助华为实现多元化战略目标。

       项目的启动是有原因的,如创新与创造、社会责任、转型与变革、复制与持续改进等等,通常是由发起人签署项目章程,项目计划由项目经理带领团队完成,项目经理越早参与越好,并且项目是在充分考虑风险前提下,为满足相关方需求,实现范围、成本、进度、质量符合预期而进行的一系列活动。

       项目就是利益相关方进行价值交换以满足各自需求的交易平台,利益是价值信托的关系,利润是受托方获得价值的变现(利润)。

 

为什么要对项目进行管理?

       为什么要对项目进行管理的这个问题,或者回归到本源就是为什么要进行管理?

       看很多管理的书籍,看了很多内容,但是我们似乎在书中无法看到为什么要管理?

       企业为什么要管理?项目为什么要管理?产品为什么要管理?......骤然之间无数的为什么会涌现在脑海。

       一件事的最终执行者始终是人,管理自然是对人进行管理,为什么要对人进行管理呢?

       首先要明确一个思想就是,员工怕的不是管理者本人,而是企业的治理框架中的制度,和其中授予管理者的权利,可以理解为绩效评分权利。

       既然有制度了,也让员工知道要怎么做了,为什么还要进行管理呢?

       问题在于趋利避害的天性,即人性。所以管理就是管理人性,人性是趋利避害的,如在分配任务时,员工自然希望任务的完成时间越长越好,这就意味着企业的成本增加了......即员工的计划驱动变更为价值驱动。

       管理者就是要结合企业治理框架,对人性进行引导,让其按照管理者的意愿作出预期期望的行为。

建阅:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

 

什么是项目管理?

       项目管理就是在不同环境下的工作方法论、套路,毕竟每个项目都是在某个环境下进行的,不可能存在真空环境下做项目。

       就是确保做且只做完成项目所需要的全部工作的过程,对范围、进度、成本进行规划、估算、跟踪和控制的过程。

       在资源方面需要规划、获得、管理资源,明确角色职责,建设、领导、培养高效率的团队,并且现代管理的风格已经从命令和控制转向写作、支持和授权。

       对能影响项目或被项目影响的人进行管理,要识别、分析这些项目相关方的影响力、管理好期望,还要让部分相关方了解当前项目状况,保证项目推进的过程,传递正确的项目信息,其中风险始终贯穿项目始终,对风险和机会进行管理,可以提高项目成功可能性的过程。

       而项目的成功标准通常包括在约定的时间内,按预算完成复核质量要求的所有工作,并获得理想的客户满意度,最终是否成功,取决于最终客户的满意度。

       项目成本、进度、质量、时间和资源通常是固定,而需求是灵活,在实际项目管理的过程中,常会看到当进度出现风险时,会出现砍需求,缩减项目范围,以确保项目进度符合预期。

 

 

项目管理vs运营管理

       运营管理:关注产品或服务的持续生产、运作,追求商业价值变现,所以也可以看到运营管理通常学的是营销学。而在实际管理中有时候也把重复的事情中的某一次当做一个项目,很多时候但项目完成以后,产品生产完成就被移交到运营部门继续持续化运作,保持正常的成长。项目就是实现这种快速跨越式的增长,如创新。

比较项

项目

运营

负责人

项目经理

职能经理(部门经理)

实施组织

项目组

职能部门

实现性

一次性(临时)

持续

特性

进攻

稳定

目标

独特性

重复性

目的

实现目标,结束项目

维持运营

管理追求

成果

效率

 

项目管理vs产品管理

产品管理:主要是从产品创意到产品退出市场的产品全生命周期的管理,有可能包括不同阶段项目和运营。

       项目管理:主要是任务管理,侧重的是如何实现这些需求,生活举例的话,就是产品经理是产品的妈,项目经理就是接生婆,负责把产品或服务做出来交付给需求方。

小结:产品关注的是可交付成果项目关注的是关注执行产出成果,其中产品是起主导作用(战略,目标),而项目是为产品服务的(战术,执行)。

 

项目经理角色

       项目经理是由执行组织委派,领导整个团队、实现项目目标的,这也是项目经理的核心职能,即根据项目目标、找人、监督人做事,产出项目成果。在这个过程中项目风险可以上报给领导,但是如果问题不是超出控制或权限范围的,是不能给领导的,要尝试解决,实在解决不了才需要找领导协调资源。

       项目经理站得的角度已转变为战略高度出发。在这个需要懂得讲故事的时代中,项目经理常常需要跨部门协调多方资源,在跨部门过程中,往往是利益问题,沟通问题反而成为了次要。项目经理常需要徘徊在整合、平衡相关方,纠结选择方案的过程中,还需要扮演多种角色。在事的面前要扮演管理者,按照企业制度流程办事;在人的面前要扮演好领导者,支持、培养人员,突破挑战;在投资的面前要扮演好整合者,突出自身的大局观和平衡力,即投资做好,人管好,事做好。

       项目经理另外一种角色就是在领导面前要扮演好专家的角色,在专家面前要扮演好领导的角色。

       备注:职能经理是专注某个职能领域或业务部门的,是具有行政能力的(调配资源),项目经理通常是没有的行政能力的。运营经理是负责保证业务高效运营。

 

项目经理职责

       项目是具有临时性的,具有明确起始点的,所以项目经理的权利、资源也是临时的,项目经理需要抓住市场机会,解决内部问题,投资问题、资源问题。

项目经理核心工作就是执行整合,项目进展中各种具体事务是由团队中的特定成员完成,项目经理最重要的工作就是整合,将项目中各个部分整合成项目整体,同时还要确保自己的项目与所属的项目集、项目组织、业务领域保持一致。

项目经理需要在不同目标之间进行协调,寻求一种平衡,项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调已达到预期目的的过程,是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失,如客户期望质量高于一切,而公司是将成本作为首要目标。

项目全过程进行组织和管理,管理客户关系,以取得客户对交付的成果和过程最满意的评价,并且促成能够解决问题的人彼此沟通协作,通过他们来完成项目,项目经理并不一定深度参与到项目的具体工作中,至少不需要达到相应专业的专家水准,而是从全局角度规划协调各种项目中的具体专业工作,激励团队通过完成产品来推进组织愿景、使命和目标的实现,按照预期交付项目的成果,这些才是项目经理应该关注的工作内容。

       项目过程层面要保证工作整体上的流畅;认知层面要求项目经理的经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能等各种最佳实践整合进项目管理;背景层面要求项目经理要打开视野,关注行业前沿信息,社会发展动态,利用新技术新环境,为项目成果创造更好的条件,如蹭热点、找风口等。

       项目经理既要分析问题也要自己解决问题,也要求在做事之外对做人(人际关系)有更多的侧重,这些技能包括沟通(谁要什么信息,什么时候要,什么方式沟通)、领导力、决策能力。

       项目经理不需要执行工作中具体每个任务,但要具备项目管理技能、充分的技术技能、管理不同大小、不同复杂度、不同风险的项目。

       全面设定自己的发展目标,理解和应用良好的项目管理技术,并拥有对战略和商业管理技能的深入理解,以及很强的个人技能。

其中项目经理的影响力会随着对方距离项目的远近而逐步减弱,而影响力一般是指用一种为别人所乐于接受的方式,改变他人思想和行动的能力,其中有战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标说服力以及合作影响力等。

项目经理巧妙运用人际关系和沟通技能,项目经理仍然可以对这些相关方施加影响,因此人际关系技能、沟通技能、积极的态度是项目经理优秀的突出点。

项目经理可以影响项目团队,组织管理人员、项目管理办公室、变更控制委员会、董事会、项目发起人、最终用户和客户、供应商、所有相关方,通过正式和非正式的人际网络,项目经理可以让更多人参与,并很大程度上克服大型组织的官僚主义障碍。

       注:沟通技巧和积极态度,意味着提出问题,聆听相关方的关注,跟进想法和承诺,并让相关方参与,激励这些人员对项目作出贡献。而且组织结构或别的项目是会影响到项目经理的资源安排、项目优先级等。私下要求时刻关注本行业的发展,并且考虑是否将最新技术应用在项目中。

管理

领导力

职位权力

关系的力量指导、影响与合作

维护

建设

管理

创新

关注系统和架构

关注人际关系

依赖控制

激发信任

近期目标

长期愿景

了解方式和时间

了解情况和原因

关注赢利

关注范围

接受现状

挑战现状

正确的做事

做正确的事

关注可操作的问题和问题的解决

关注愿景、一致性、动力和激励

 

领导类型

       放任型领导:无为而治

       交易型领导:论功行赏

       魅力型领导:激励团队,人格感召

       变革型领导:标杆创新

 

项目经理能力

项目经理在管理项目前要了解组织架构的框架、行业资讯、技术等,在管理项目团队时,要使之高效而愉快的工作,并获得最满意的评价。

       如果缺乏综合性的管理能力,技术专家有时并不能成为优秀的项目经理,甚至会成为项目失败的根源。

       很多高水平的技术专家往往具有完美主义的性格,追求卓越、精益求精,但在一个团队中,不可能都像技术专家那样顶尖,常常会见到高水平的技术专家型的项目经理往往会把各种工作压到自己的肩头,甚至对团队中表现不够优异的团队成员表现出焦躁、不满的情绪,进而导致项目可能更糟糕。

       技术项目管理:有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力,即使用专业技能和素养来把情做好。

       战略与商务管理技能:有效的执行有利于战略决策和行动的能力,理解组织战略与商务概况包括使命、战略、目标和目的、产品和服务、运营、市场和市场调节、竞争状况等......,能有效的帮助项目经理完成自己的职责,因为项目目标之所以值得完成,是有助于推动组织战略实现,即不断的了解市场的商业环境及时调整,把投资做好。

正确的推进组织战略的实现,往往意味着项目的工作内容,甚至项目目标都可能需要作出调整,而缺乏对组织战略和商务环境变化的理解,很有可能犯下刻舟求剑甚至南辕北辙的错误。深入的理解项目与组织战略关系,能确保项目进程更有益于组织,也能激发出项目团队成员的责任心、积极性。

       还可以有效的帮助项目经理制定与执行计划、协调项目与其他相关方的关系。管理者会根据组织战略和组织政治结构,在各项工作之间分配资源,深刻理解就可以对项目在组织中处于何种位置,会如何影响他人,受到他人什么影响等信息作出更有效的预判,以及理解项目发生了一些事情以后谁有什么样的群里或义务(责任、风险等等)......

       领导力:包括指导、激励和带领团队的能力,包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性和人际关系技能等基本能力,核心是主动担责,主要表现为远见、激励、协调,与之匹配的是尊重、积极、持续学习,有责任主动的去计划、协调、沟通、推动项目进展而不是一个被动的执行执行者。

       领导力强调通过沟通与他人合作,带领他们达到一个新的状态,更在关注人。管理更接近通过指令调动,时间和其他资源,让其达到一个新的状态。

 

项目管理与组织治理的联系

       每个企业都有自己独特的组织系统,为项目和运营如何进行提供了一种结构化的方法,组织系统决定了系统内部的管理框架和人员的责权利、影响力及各种能力,组织系统不是项目经理定的,而是企业高级管理层定义的。

类别

概述

描述

组织结构

权责利,决定治理框架,制定规则。

定义了组织成员的责、权、利,即获取资源的能力,沟通处理方法及项目管理的方方面面的条件。

治理框架

人员、角色、政策、规则、过程,游戏规则(KIP制定等)

决定了组织的规则、政策、程序、和边界,如项目治理框架定义了项目经理的运作边界、规则和空间,即在组织你可以做什么,什么不可以做。

管理要素

职责、行为原则、对待员工方式,怎么样让人遵守规则

规定了组织内部职能分配和一般管理原则,组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配管理要素到员工身上,包括部门、职责、职权、行为记录、薪酬等。

 

企业指导框架

       企业成员怕的不是管理者,而是背后的管理制度,从侧面也反映了成员潜意识认可了企业某些方面,从而才愿意去遵守,但企业在愿景、使命、目标这三层中,如果连目标都是模糊不清的,那么组织架构和治理框架也会如此,相关硬核管理要素亦会逐渐丧失。

企业指导方向

管理层面

实施

生活例子

愿景

方向层面

为什么去做?

净化地球,降低污染

使命

思想层面

做什么来实现愿景

降低PMI

战略和目标

指导层面

指定目标,目标为导向,表明企业存在的意义

制造性价比高的无污染汽车

【战略:制造无污染汽车(方向),性价比高(目标)】

战术

执行-指导层面

实现目标,收益为导向

研发电池技术,获得专利,进而寻找汽车品牌建立战略联营关系

策略

交付-指导层面

产生收益的工具,即可交付成果

寻求母校科研所的帮助,招募应届研究生。

业务管理

项目管理

执行-交付层面

具体执行者

运营、销售管理

技术、建厂项目

 

企业项目层级类别划分

项目组合

项目集

项目

战略目标

管理多个目标

某个具体目标

管理项目优先级

管理相互关联的项目

实现具体目标的临时性工作

指导层面

执行层面

交付层面

根据战略目标,管理项目优先级

管理相互关联、协调的项目,产生收益。

实现具体目标的临时性工作。

企业框架与项目层级关联性

企业管理层

企业管理

项目管理

生活

高层

战略(目标)

指定目标,目标为导向,指导层面

项目组合

指定目标,赚他一个亿。

中层

战术(方法)

实现目标,收益为导向,执行层面

项目集

实现目标,只炒一线城市的房,不炒一线城市以下的房子。

员工层

策略(工具)

产生收益的工具,交付层面,即可交付成果

项目

银行贷款、向身边人借款。

      

       组织级项目管理(OPM)是作为项目、项目集、项目组合管理以及其他组织实践的价值和驱动力,是一个框架能够更加聚焦与整体的战略,以及为组织的其他工作优先级排序、管理、执行和度量提供指导,并使其能够最终达成战略目的和渴望的效益。

       企业愿景、使命、战略目标是定义好企业的边界,而项目是实现战略目标的手段,从上面的表格对应关系中也可以看出项目组合通常是由高层负责,是为了通过项目和项目集实现企业的商业价值和其他价值。

 

组织治理与项目治理

       组织治理:是企业级的,指的是组织的整体结构,包括工作如何执行以满足高层的战略目标中所指定的策略和程序,而指导委员会的职责是确保组织中的工作符合外部(政府和监管)及内部的标准和需求,内部需求包括项目工作的策略和程序。

       项目治理:是项目级的,是既要满足战略和运营目标,还要满足组织目标。指的是关于创建和执行风险、资源、沟通和变更管理有关的程序和政策,体现的是一种制度框架和相关方之间的责、权、利,以及制度的安排,目的是恰当的处理不同相关方之间的监督、激励、风险分配等问题。

       其中项目管理是在项目治理的框架下执行的,管理各相关方使用的项目管理技术、方法、工具是符合项目治理框架要求的,来实施项目。

 

项目环境

       项目经理需要理解组织在这个项目中的具体需求,以此来指导自己更好的完成项目,即项目经理并不是由着自己的想法去管理项目,而且要理解组织希望项目经理把项目管理成什么样子,并尽力把项目管理成组织想要的样子。

       项目所处的环境可能会影响项目经理的责权、沟通与领导方式、影响项目经理的管理项目方法、流程、规则、甚至模板等等。了解项目大环境,有助于确保项目在公司的治理框架内执行组织战略目标,并符合组织既有实践。

 

组织结构类型

       这次疫情许多公司调整了战略方向,自然的组织架构矩阵自然也跟着调整了,以前以自主产品为主导的公司,项目经理可能没有什么话语权,甚至知道产品的设计是无脑的,也无能为力,只能任由其揉搓。

疫情期间许多公司都放弃了内部产品研发,大多都转向外部项目,战略方法也转向项目型,追求快速交付、快速回款,回补现金流的模式,此时项目经理的有了行政权,在其中高情商的项目经理,抓的住调整的微妙,自然就.......反之同理.........这也是组织架构的有趣之处,有画龙点睛之意。

类型

特征

工作安排

角色

权利

预算管理员

人员状态

系统型或简单型

灵活

并肩工作

兼职;如协调员

极少或无

负责人或操作员

极少或无

职能(集中式)

正在进行的工作

兼职;如协调员

极少或无

职能经理

兼职

多部门(事业部)

其中之一

兼职;如协调员

极少或无

职能经理

兼职

矩阵-强

项目经理作为职能经理

全职

中到高

项目经理

兼职

矩阵-弱

工作职能

兼职;如协调员

职能经理

兼职

矩阵-均衡

工作职能

兼职;如协调员

低到中

混合

兼职

项目导向

项目

全职

高到几乎

项目经理

全职

虚拟

网络架构,带有与他人联络节点

全职或兼职

低到中

混合

全职或兼职

混合型

其他类型混合

混合

混合

混合

混合

PMO*

其他类型混合

全职

高到几乎

高到几乎

高到几乎

 

       备注:大多数企业都是均衡型矩阵的组织结构的,团队成员的KPI是职能经理定,项目经理是要向职能经理获取资源的。

 

项目管理办公室(PMO)

       PMO(项目管理办公室)是组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门,是提高组织管理承受度的核心部门。根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系,并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻、执行。

       主要职责是建立规范的项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及组织级项目管理体系等责任。

比较项

PMO

PM

目标

企业

项目

范围

全组织

项目制约范围内

重点

重要的计划范围变更

特定的项目目标

控制资源

共享组织资源

独享分配到的资源

内容

整体风险、机会、项目关系

具体工作包范围、进度、成本和质量

汇报内容

整体角度考虑项目看法

具体项目的绩效、项目信息

 

环境因素

       在项目尚未立项早期阶段,项目是会受到市场环境的影响,企业相关人员会根据收集到的信息编写商业论证文档和效益管理计划,以论证该项目是否需要启动。

       商业论证-财务指标:

       净现值法(NPV):>0值得投资,越大越好。

       投资回收期(PBP):周期最短最好。

       投资回报率(ROT):最高最好。

       内部报酬率(IRR):越高越好。

       效率成本比例(BCR):成本比率最大最好。

商业文件

负责人

描述

实例

商业论证

项目发起人

从商业角度来判断必要的信息,决定项目是否值得投资,即确认项目可行性。

可以从经济角度确定是否项目会给企业带来效益。

效益管理计划

项目经理

对项目执行过程中的效益进行管理,使得效益能够最大化,即项目管理过程与组织目标保持一致。

规定测量或独立项目的效益时间,以及效益最大化的方法。

 

       在项目立项之后,明确了项目经理的规划阶段中,项目经理开始制定项目计划,而这个过程是会明显的感觉到受到外部和内部的因素影响的。

       事业环境因素:有内部或外部的,没有办法控制和改变的不可改变抗拒的因素,如行业标准,内部资源可用性(别的项目在用着)。

组织过程资产:主动或被动利用、引用的就是组织过程资产,如正式和非正式的计划、正常、程序、知识库、模板,还包括过往的经验教训和历史信息、工作模板、项目档案等,是部分或全部与工作过程相关的资产,其中过往的项目档案可以为指定成本和持续时间的估算以及识别假设条件和风险提供一个很好的起点。

       备注:计划就是提供一个指导性思想和框架,让团队成员不会迷失方向,具体执行的如何是需要项目经理不断的管理,即优化计划,计划是死的,人是活的。

 

项目整合管理

项目整合是项目管理的核心领域,没有整合就谈不上项目成果,项目经理最重要的角色就是整合者, 平衡各相关方在项目的期望和利益,要在项目的不同相关方需求、不同技术、各个管理过程、各个知识领域等相关要素之间进行协调,确保项目的五官端正,既要确保项目的整体是最优的。而且整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质

项目成功框架:

组织

项目

结果

产品的成功(组织成功)

目标达成

产出

团队成功

规范

成果

个人成功

相关方满意

收益(运营)

 

制定项目章程

       项目章程定义了项目目的和更高层次的相关要素(需求、风险、关键相关方),使高级相关方达成共识,这是项目成功的基本要素,也是授予项目经理权利,即项目经理的尚方宝剑。

       项目经理可以参与到章程编写,最迟也要在规划前任命项目经理,以便于项目经理带领团队制定项目计划。当章程是多个组织共同发起的,项目经理更关注的是组织之间的需求平衡。

       项目经理是没有权利修改项目章程的,项目章程的修改是由治理框架来修改和更新的,澄清项目章程是由是发起人澄清。

       项目章程不等同于跟客户签的合同,但是项目章程根据客户提供的招标文件或合同编写的,包括项目目的、审批要求、退出标准、目标和边界的制约要素(高层级需求、总体里程碑、总的预算等)、关键相关方、项目经理的权利。

       在这个过程中假设日志是在基于当前信息,被认为是正确、真实的信息,需要对假设条件做定期审核,以便于提前确定假设的真伪。

       制约因素是在假设日志中的,限制了团队成员行为的相关要素,提前识别和澄清项目制约因素,可以让相关方对项目有合理的期望值。

       备注:协议是体现项目个相关方在项目上的初衷,为后面的合作奠定基础,如果是外部项目,合同作为协议的一种形式,将是执行组织制定项目章程的重要参照。

 

制定项目管理计划

       项目章程是明确设定的目标,项目管理计划是优化目标,大多数项目一开始都是不明确的,通常是渐进明细的工作。项目管理计划是一份综合性的项目文件,指导项目执行、监控和收尾,在规划阶段完成,并在整个项目期间在对其不断完善和更新。

       首先确定项目生命周期类型、开发方法和管理过程的裁剪,基于不同生命周期类型对项目进行规划。

       项目经理要鼓励所有相关方参与计划的制定。成员负责制定相关工作的计划,项目经理负责整合,即项目经理制定整体计划,团队成员按照自己负责的功能制定对应功能计划。计划在批准前可以随意更新,批准后要走变更流程。

       备注:会涉及到两个会议,项目启动会:立项,授权项目经理;项目开工会:项目管理计划完成后,计划实施前,介绍团队成员,正式批准计划,明确团队职责并发布里程碑计划,默认是执行阶段的节点,最好每个阶段都开一次明确成员职责。

 

项目生命周期

项目生命周期:指的是项目从开始到结束所经历的一系列项目阶段,为项目管理提供了一个框架、指导,有利于组织和管控项目

       产品生命周期:指产品创意到研发、生产、物流、销售、退出市场的所有阶段,可能是由项目+运营构成的。

项目生命周期全过程中,需要持续不断地收集、分析和转化大量的数据,并在项目团队内共享,在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景分析、汇总,并加工成项目信息,信息通过口头或书面的形式进行传达,以各种形式的报告存储和分发。即项目管理过程是对一个或多个输入进行加工,生成一个或多个输出。

常见的就是收集工作绩效数据;对数据进行分析,整理成为有用的工作绩效信息,包括可交付成果的状态,变更请求的状态,项目时间等;在根据这些信息编写工作绩效报告,而工作绩效报告是为了制定决策、解决问题、采取行动而汇总工作绩效信息形成的项目文件。

       备注:项目通常会划分阶段,项目阶段是一组具有逻辑关系的活动的集合,在完成某个项目阶段后,就进入了项目关口。项目关口是为进入下个阶段,而开展的阶段末审查。

 

项目管理的生命周期:

名称

作用

描述

启动

(设定目标)

为什么做?

谁来做?

确定项目目标、明确约束条件、约定成功标准、授权与分配资源。

规划

(优化目标)

计划做什么?

如何做?

计划项目中将要发生的所有工作。

执行

(实现目标)

按计划做。

管理沟通,管理和完成的项目工作。

监控

(检测目标)

做的如何?

监控项目状态,发现项目问题,管理项目变更。

收尾

(完成目标)

总结。

项目验收,文档归档,总结经验教训等。

 

项目开发生命周期类型:

知识点

定义

场景

预测型生命周期

前期确定项目范围、时间、成本,如软件开发模型的瀑布流就是属于这种

目标明确。

交付产品内容明确。

一次性交付,厚实行业基础。

迭代型生命周期

总体目标不清晰。

渐进明细

管理技术风险。

不断演化的需求。

增量型生命周期

总体目标清晰。

每次根据市场重新调整下个周期交付的模块。

管理日程风险。

应对小需求变更,但是难以处理影响到架构的变更。

适应型生命周期

属于敏捷的一种。

结合了迭代和增量,目的是应对大量变更,迭代周期短于迭代和增量的生命周期,约2~4周。

快速变化的环境。

需求和范围难以确定。

有利于相关方定义较小的增量改进。

混合型生命周期

将预测型和适应型共同使用。

如设计预测,开发用适应。

组织从传统项目管理过度到敏捷。

 

指导与管理项目工作

       执行项目管理计划定义的工作和批准的变更请求,产生可交付成果,从而实现项目目标,在执行过程中持续收集工作绩效数据,以便于对项目进行监控。

       一般会把范围、进度、成本的基准合并为绩效基准,继而对团队成员进行考核,以及衡量是否出现偏差。

变更管理措施:

       纠正措施:浪子回头,通过措施重新回到正确轨道上。

       缺陷补救:事后,如质量出现问题,通过行动,让不合格产品重新合格。

       预防措施:事前,消除或降低潜在原因。

       更新:与时俱进,是对于没有批准的文件,即不用走变更程序的文件。

 

管理项目知识

       知识分为显性知识和隐性知识,项目管理中最重要的是利用旧知识,生成新知识,推动项目成功和项目管理成功。

       知识管理包括知识分享(隐性或显性),集成、创造等,可以面对面或虚拟分享,对信息的管理可以增加人与人之间的互动,会有效的提高信息的有效分享和应用。

 

监控项目工作

       监控贯穿整个项目过程,是对项目的实施情况进行跟踪,分析和审查项目的绩效,向相关方报告项目的实施情况,让相关方了解项目未来的情况,以便制定必要的措施,即收集项目信息,监督项目绩效,确保项目能按照计划实施,即不断将实际绩效数据和项目管理计划进行对比确定是否达到预期。

       项目经理可以从工作绩效数据分析得到的信息,根据项目绩效信息判断项目当前绩效的好坏和执行情况。工作绩效报告是项目经理需要编写和发送给相关方的,是对剩余工作的预测信息以及其他相关跟进信息,可以包括状态报告、进展报告、挣值计算、合同绩效信息、风险概述情况及如何行动和决策有用的信息。

       常见的分析技术有挣值分析、偏差分析,即对实际完成工作和计划完成工作的对比,并对未来趋势进行模拟、分析, 对出现偏差的情况,要制定纠正措施或提前预防措施,并进行成本和效益分析,以确定经济有效的行动方案。

备注:执行就会有监控,监控就是比较是否与计划有偏差,有偏差就可能会提出变更请求,进行纠正,如果偏差在可接受的范围内,则不一定需要变更。

 

实施整体变更控制

       基准一旦批准了,要变更就要经过整体变更控制才能变更,否则基准在批准之前是不用走变更流程的。

无论变更大小都要进行整体变更控制,项目经理对整体变更控制负最终责任,而且集中协调管理所有变更请求,确保变更对项目是有利的,避免对项目不利的变更。

       批准的变更控制,要进行核实,确定其确定性和完整性,以及是否需要重新进行测试,也可以在管理质量过程通过质量审计来确认批准变更请求的实施情况,并且所有变更请求都是要记录在变更控制系统或配置管理系统中,而批准与否都要记录在变更日志中。

       变更就是对基准进行变更,是需要综合多方面进行考虑,一个变更通常会涉及范围(边界)、成本、进度,以及对应的风险。

变更流程:1、识别问题;2、记录问题;3、评估问题;4、提交申请;5、批准/拒绝;6、记录申请结果;7、更新基准;8、通知干系人;9、记录原因与措施;10、实施变更;11、审查变更;12、确认变更;

问题解决流程:1、定义问题;2、分析原因;3、制定问题解决方案;4、识别解决方案可行性;5、选择最优解决方案;6、分配问题;7、实施决策;8、跟踪实施;9、关闭/升级问题;

       备注:配置管理一般是和产品相关的,关注的是技术规范和状态管理的内容,即产品和项目的状态一致性;变更管理一般是和项目管理相关的,关注的项目文件、可交付成果或基准的变更。

配置管理涉及三个活动,识别和记录项目产品的配置项、记录和报告配置项的状态、配置核实和审计,配置管理其实是包括变更管理的。

 

结束项目或阶段

       确保项目或阶段达到退出标准,实施相关的收尾活动。即项目或阶段达到了退出标准后,就要实施项目收尾的工作,确认项目工作完成,交付成果和文件是最终版本,回顾项目管理计划并邀请合适的相关方参与这个过程。

       项目章程是定义了退出标准,并且由谁来签署项目技术,参考需求文件确保项目中的所有需求都满足了,商业文件作为评估项目成果的主要依据,即是否达到预期结果,使用效益管理计划可以测量是否达到了计划的效益。

       如果项目是中间终止的,要编写终止收尾程序,把验收成果交付给相关方,并记录终止原因。

       项目经理要确保:1、未解决问题都已解决;2、客户批准或接受项目可交付成果;3、项目成本都计划项目成本账户,关闭账户;4、客户对成果验收,并具有正式文件;5、信息归档;6、完成审计;7、知识分享和传递;8、编写最终报告,并根据沟通管理计划,把最终报告发送给相关方;9、更新组织过程资产;10、收集客户满意度;11、经验教训总结;12、释放资源;

       整体项目收尾流程:1、产品验收;2、财务收尾;3、满意度调查;4、经验教训总结;5、更新项目记录;6、最后的绩效报告;7、项目归档;8、庆功宴;9、释放资源;

       备注:收尾是先合同收尾,在进行行政收尾。

 

范围管理

       项目范围管理是项目管理的基础,项目的进度、成本、质量和资源等要素都需要在范围管理的基础上完成的。

       范围管理定义了项目的工作边界,明确哪些是项目需要做的工作,哪些不是项目要做的工作,并确保所定义的工作都要正确满意的完成。同时,范围变更时,需要管理范围的变更,确保项目目标的实现。

       项目开始时,范围明确的就可以基于明确的项目范围制定项目管理计划。如果范围不明确,则需要通过未完成项来定义项目需求,在每个迭代前,对需求进行优先级排序

       产品范围:描述项目要交付的产品、服务或成果所具有的特性和功能,对于新产品研发是属于价值工程,而对旧产品研发是属于价值分析

       项目范围:是为完成产品范围,所需要必须完成的各项工作,而且项目范围服务于产品范围

       例如:房子装修刷墙,墙体的颜色就是产品范围,实现这个设计、购买材料等就是项目范围

 

规划范围管理

       制定需求管理计划指导需求管理过程,并指定范围管理计划指导范围管理过程,即如何收集需求、如何划定项目边界、如何确保相关方要做的事情都能正确的完成、确定项目的开发方法。

       范围管理计划:未来如何规划、控制项目范围,一般包括如何完成范围规定的内容,为了完成这些内容,需要使用的工具是什么;如何创建工作分解结构(WBS);范围如何被管理以及控制;如何对可交付成果进行验收。即如何定义、制定、监控、控制和确认范围。

       需求管理计划:偏向项目外部的想法,如何确保,并让相关方相信他们的需求将会得到正确的满足,一般包括如何收集、分析、排序需求,如何管理和变更需求,如何跟踪需求的实现过程,以保证它们得到正确的满足。

 

收集需求

       需求就是想法所想要获得的东西或想要满足的要求或期望。在整个需求收集过程中,尽量覆盖到所有相关方,详细收集项目相关方的需求和期望,正确的解读出客户、用户、领导等项目相关方的真正需求,并记录下来文档化。在这个过程中,是将概要需求进行细化,收集更加详细的需求。

并且也需要平衡需求,在充分考虑需求的经济价值、开发成本、依赖关系、风险等要素的情况下,对需求优先级进行排序,解决相关方对需求的冲突。如果无法平衡相关方的需求,则需要考虑调整成本、进度、质量、风险、资源以及相关方等其他因素。

       另外启动阶段项目章程定义了高层级的项目需求,而在这个过程中收集需求的主要对象是项目相关方,可以参照相关方登记册,从相关方哪里收集和记录具体需求和期望。另外还可以通过商业文件收集项目商业需求。

       由于相关方在项目早期比较大,所以需要尽早对相关方识别并收集他们的需求,在早期和相关方澄清需求是可以规避一定的风险的。在实际的项目工作中,如果早期没有对相关方做识别,会发现项目做得很痛苦,很容易做成四不像或烂尾

可以建立需求跟踪矩阵,链接需求和需求源,对需求的目标、可交付成果、提出者状态,以及实现过程和状态进行跟踪,另外还可以通过亲和图对需求进行分类。

       项目经理要明白需求是问出来,期望是需要沟通后才能制定精准打击方案。项目需求不清晰是技术性的问题,是需求收集人员的专业技能问题。项目需求不一致是政治问题,可能没有识别好相关方的在项目中的利益,合理的管理相关方的期望。领导知道的是业务需求,而技术知道的是功能需求。

       备注:需求收集过程中,时刻要求需求收集人员的高情商,最好是用对方听得懂的语言,问出不懂的问题,并从中听出对方的意图。

 

需求分类:

时间顺序

类别

描述

1

相关方需求

做什么

2

业务需求

为什么做

3

解决方案需求

怎么做

4

过渡需求

临时的

5

项目需求

方法、成本

6

质量需求

合格标准

 

常见的需求收集工具:

工具

特点

访谈

通常一对一,面对面的交流

问卷调查

适合相关方比较多,分布比较广的需求收集,但是很难全面深入

文件分析

分析现有的问题,如合同、商业计划、行业已有的实践

焦点小组会议

围绕焦点问题展开,收集群体意见,而非个人意见

引导

跨职能讨论,包括联合应用开发(JAD),质量功能展开(QFD)和用户故事

头脑风暴

集思广益,快,面对面,缺点就是容易受影响

名义小组技术

投票排序,结构化集体访谈的方法,是头脑风暴的深入应用

系统交互图

显示系统的输入、输出,可以细化识别各个子系统的需求。

思维导图

反应共性和差异,引导出新的创意

亲和图

将创意、需求进行分类,分析确定方案

多标准决策技术

借助决策举证,用系统分析方法从众多方案中进行排序和选择

投票决策技术

一致同意、大多数统一、相对多同意

观察

难以说或不愿说,也叫工作跟踪或旁观式和体验式

原型法

渐进明细用户需求,适用于不确定较高的项目

标杆对照

与可比对象进行比较,收集最佳实践,对绩效形成改进意见

 

引导方法说明:

       联合应用开发(JAD):将客户和团队聚集在一起,可以在早期发现问题

       质量功能展开(QFD):一般用于新产品,获得、确定、排列需求优先级

       用户故事卡片(角色、功能、价值):通常应用在敏捷项目中,用简短的语言对需求进行描述,以便可以更好的理解需求

 

定义范围

       在识别和收集完相关方的需求以后,因为项目本身的进度、成本等制约,项目并不是满足所有相关方的需求。

通过定义范围过程项目经理与相关方进行沟通协调,整合和分析所有需求,并考虑相关的假设和制约,确定项目工作范围边界,以便更好的管理相关方的期望。

       定义了范围,项目经理就需要基于范围基准指定进度计划和预算了,当进度和预算无法满足项目的需求时,项目经理需要在范围、进度、成本之间平衡。

       范围说明书:关注项目的边界,哪些要做,哪些不用做,并详细定义项目的可交付成果,一般包括产品范围描述、验收标准、可交付成果以及项目的除外责任(项目不包含的内容)。另外必须要获得各相关方对范围说明书的认可批准。

       产品分析:抽象需求变为具体可交付成果产出的需求,对可交付成果的实际需求做出裁剪。

 

创建工作分解结构(WBS)

       工作分解结构(WBS)目的是明确可交付成果,对可交付成果进行估算。工作过程就是把项目分解成为小的可交付成果,小的可交付成果再分解成一项项更小的可交付成果直到分解到工作包的层次。

工作分解结构(WBS)是以可交付成果为导向的层级分解,工作分解结构(WBS)最小的单位是工作包。

根据项目说明书确定要分解的对象,既要有技术成果,也应该有管理成果。分解是自上而下进行,直到将项目中所包含的工作分解到达管理和控制的目的,建议层次不超过6层,每个工作包的完成时间是不超过80个小时。

项目的所有工作都必须包含在WBS中。不包含在其中的任何工作都不是项目组成部分,做了就是给项目镀金,是会增加项目成本的。

作用:1、使项目相关方对项目进行全面、系统、深入的思考;2、确定项目边界内要做的事情,定义项目的整体范围;3、为后续的进度、成本、质量和风险管理奠定基础;4、便于发现重复的工作和有利于分配工作任务,确定可交付成果的最终负责人;5、有利于相关方对项目范围的认识,提高沟通效率和效果;6、基于WBS,在项目执行过程对项目实施进行监督和控制。

WBS词典:分解出来的工作都是会记录到WBS词典中,WBS词典是定义和描述每一个WBS元素涉及的工作信息,充分描述了所做工作的必要信息,包括工作内容描述、假设条件和制约因素、责任人、资源情况、进度里程碑、验收标准等。

       备注:WBS不是分解的越细越好的,分解的越细,管理成本越大,其中项目成果是针对产品划分的,项目过程是针对工作划分。

 

确认范围

       确认范围的目的是确保范围基准中确定要做的工作都能得到正确的完成,如果某项工作成果得到客户(外部)验收通过,就证明该工作包被正确完成。否则,就证明该工作没有正确完成甚至出现了工作疏漏。因此通过不断确认范围,就保证了范围基准中设定的各项工作都得到正确完成。

       确认范围是提高最终产品的服务或成果获得验收的可能性,并产出验收可交付成果,如果通过验收,则要求客户或接收团队出具通过验收的证明文件,之后才进入结束项目或阶段,将成果进行移交,即对让客户可交付成果进行验收,让项目相关方满意。

       如果未通过验收,客户拒绝,则要求客户或接收团队出具证明、说明原因。一般而言,客户拒绝接收可交付成果,如果不是因为质量不达标,那很可能是在项目初期,关键相关方没有参与,对需求理解产生异议或客户没有在项目范围说明书或验收标准上签字。

       如果验收未能通过,则意味着项目必须返工或减少范围,这些都要求项目提交变更请求,由变更管理流程处理。

       在验收过程中,相关方会对可交付成果进行检查、审查、评审、审计,可能还会开展定期的巡检,最后决策是否验收该可交付成果。

确认范围和质量控制的区别:质量控制一般会在确认范围之前,产出核实的可交付成果,这是团队内部对项目的成果进行验收,注重技术上的正确性;确认范围是外部客户对可交付成果进行验收,注重可交付成果的正式验收。

 

控制范围

       确认范围确保了范围基准中设定的工作都能得到正确完成,控制范围则要确保范围基准发生的所有变化都在控制之中,常用的技术是偏差分析、趋势分析

       范围如果出现变动,则资源、进度、质量、相关方等诸多领域都会随之变化,这种牵一发而动全身的变更似乎项目管理中必须重点关注的对象。大多数项目常见的失败原因,就是项目范围没有得到有效控制。

       控制范围主要是度量和评估工作绩效数据和范围基准的偏差,如果有偏差,对偏差进行分析,如果偏差不可接受,则需要发起变更请求,按照变更流程进行,即监控可交付成果的状态,管理范围基准的变更,以确保项目按照期望实施。

       控制范围是项目经理的一个积极主动的过程,而不是被动的,这就需要项目经理思考,变更来自什么地方,以后如何防止和预防这样的变更。

       范围蔓延:指的是项目范围出现不受控制的扩大,主要指项目成本、资源、工期等没有进行相应的调整,这几乎是所有项目管理者的噩梦。另外项目团队成员可能处于自己的判断,觉得如果项目中增加一些内容可以会让系统运行更顺畅,于是自发的对工作内容作出改变,这种改变往往也是没有对项目成本、资源、工期等进行相应的调整,这种好心的行为称为镀金,即做了项目范围之外的工作。

       不管是蔓延还是镀金,因为项目的成本、资源、工期等没有进行相应的调整,这种对工作内容的改变必然带来项目中各要素的不平衡。项目管理者必须要对项目管理流程进行审查和修正,变更必须要经过正式流程走程序。

       备注:在实际项目中,也会遇到在没有走正式的流程程序进行范围变更,会导致可能开发知道这个变更,而测试不知道,测试还是按照旧的需求期望进行测试。

 

进度管理

       进度是所有项目工作实施的主线,进度管理做的好不好直接影响到项目的工作的实施和准时交付。

造成进度难管的根本原因在于项目进度计划的高度系统性,如活动的逻辑关系是否最优,资源类型和数量是否合理等等,这些方面的任何一方面没有管理好,最终都会影响到项目进度。所以进度管理更需要项目经理和项目团队具备系统思维,和非常强的整合能力。

 

规划进度管理

       制定指导进度管理过程的进度管理计划,包括记录将如何计划、管理和控制项目进度,确定用什么方法制定进度、确定创建进度计划的时候所用到的过程和步骤。实际上就是让项目经理提前想好如何管理和控制进度,避免项目经理总是关注项目最终交付日期,而没有关注其过程。

       进度管理计划:是为项目经理提供了一个指导方针,告诉项目经理在进度管理方面应该如何工作,并不涉及具体工作的日程安排,它只是整个项目中如何开展工期管理的总体思路、原则、方法。在监控过程中,进度管理计划也帮助识别项目的偏差是否已经超过了控制阈值(进度偏差大到了一定程度时才必须要纠偏)。

       进度管理计划一般包括进度管理的方法和项目所使用的进度软件;进度计划的迭代和发布长度;度量单位(小时、天、周);定义绩效度量指标;定义进度变更过程;定义进度报告格式;

 

定义活动

       定义活动过程就是把WBS中的工作包分解成为了实现工作包而做的活动(工作或任务),即对工作包进一步分解,进而得到所有活动的活动清单,并定义了项目上的里程碑。同时,通过活动属性对项目活动渐进明细的描述活动的更多信息(紧前紧后关系、资源需求、持续时间等)。

       活动清单:包括项目上需要实施的进度活动、活动描述和标识等,如果是滚动式规划方法,活动清单随着后续工作包的细分需要定期更新。

       活动属性:对每个活动作出详细描述,标出特殊要求,方面作业人员实施,并且会随着项目进展而不断增加活动的相关信息,这些信息可能包括活动名称、描述、逻辑关系、提前量与滞后量、假设条件和制约因素等。

       里程碑清单:项目中的重大事件或重要时间点,在项目过程中不占资源,通常指一个可交付成果的完成或开始,是用以支持项目的进度和基准。强制性里程碑一般是客户决定的(完成时间)。选择性里程碑是项目根据管理需要自己决定的。

       备注:滚动式规划就是渐进明细的过程,是所有计划制定时的共同原则,即按照近细远粗的原则,随着项目的进展,很多事情会越来越清晰,可以等到那个时候在把工作包分解成为活动。而有某些工作包不知道如何分解,可能需要等待未来有更多信息才能明确时,可以定义为规划包(标识),便于管理。

 

排列活动顺序

       理顺所有活动的逻辑关系,确定活动的优先级(先做、后做、同时做),逻辑关系没有正确和错误之说,只有合不合理,并且逻辑关系一旦遗漏了,项目的进度风险就会增加。

       在这个过程中最重要的是要产出进度网络图,进度网络图不是进度计划,进度网络图是反映了项目活动之间的依赖关系和逻辑关系,但不能反映活动的开始和结束时间。

 

活动的依赖关系(逻辑关系):

内部依赖关系

活动之间

外部依赖关系

项目外部因素制约

强制性依赖关系

硬性要求或过程

选择性依赖关系

软性要求

 

内部依赖和外部依赖的区别:外部依赖关系指项目活动与非项目活动的依赖关系,内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。

       项目经理在管理进度的过程中,可以通过调整依赖关系来调整进度计划,如快速跟进(并行)针对选择性依赖关系。

 

常见的进度网络图编织方法:

       紧前关系绘图法(PDM):也叫节点法或单代号网络图。在这个图中有可以有四种依赖关系或逻辑关系,即FS/SS/FF/SF。

       箭线绘图法:只有FS。

       紧前关系绘图法和箭线绘图法的区别:紧前关系绘图法允许活动之间有4种关系(FS\SS\FF\SF),而箭线绘图法里活动之间只有FS关系。

依赖关系

描述

生活例子

完成-开始(FS)

一个活动的开始依赖于另外一个活动的完成

房子砌砖之前,要先打好地基。

开始-开始(SS)

一个活动的开始依赖于另外一个活动的开始

开始地基灌溉之后,才能开始混凝土打平。

完成-完成(FF)

一个活动完成依赖于另一个活动的完成。

只有完成房子砌砖,才能完成贴瓷砖。

开始-完成(SF)

一个活动的完成依赖于另一个活动的开始

只有新的房子盖好了,才能办理旧房退房。

      

       提前量:相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量,即某活动完成或开始后,另一项活动可以提前几天开始或完成。

滞后量:相对于紧前活动,紧后活动可以推迟的时间量,即某活动完成或开始后,另一项活动可以推迟几天开始或完成。

 

估算活动持续时间

       根据分配的资源类型和数量,并考虑风险和制约因素,完成单个活动所需要的持续时间估算。同时,假设日志中记录活动受到的制约因素(如隧道施工受到空间限制)会影响到活动的持续时间,还要考虑活动的资源类型、数量、技能水平等(资源需求),还有活动资源的可用性(资源日历),毕竟一名员工有可能同时参与两个项目。为了有效的应对风险,估算活动持续时间时,还要给活动风险(风险登记册)预留储备。而估算活动持续时间应该由熟悉这个活动的团队成员来估算(自下而上估算)

       资源直方图:向所有相关方展示资源分配的情况。

资源日历:分配给项目的资源可以使用的时间,常用于记录稀缺资源,比如某位高级技术工程师,同时参与到多个项目中。

 

常用的估算技术:

类比估算

项目早期,信息不足时使用,准确性一般不高(-25%~75%),估算人员要有丰富的经验

参数估算

利用大量的历史信息,准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

三点估算

活动存在较大的不确定性,估算人员经验不丰富的情况下,需要考虑可能出现的各种情况进行加权平均,通过平均值确定万戳东的平均工期。

常用算法有贝塔分布和三角分布。

 

       储备分析:是为了应对风险,把风险降到相关方的可接受范围,给活动的不确定性预留的储备量。通常可以按照持续时间的10%进行预留。

 

应急储备

管理储备

对应风险

已知-未知

未知-未知

进度基准

包含

不包含

成本基准

包含

不包含

项目总持续时间

包含

包含

使用权

可以直接使用

需要向管理层申请

项目预算

包含

包含

挣值管理

是挣值计算的一部分

不是挣值计算的一部分

示例

开车去西藏,可能会爆胎,所以准备了备用胎

买了原有期货,没想到今晚居然暴涨,原因是美国忽然挑起与伊拉克战争。

 

制定进度计划

       在正确定义了活动,理清了活动的逻辑关系、估算了活动的持续时间,在结合进度的相关制约因素,就可以制定进度计划了。

       进度计划首先要标出各项活动具体在什么时间开始,什么时间完成,进而计算项目的关键路径(耗时最长的路径),并根据资源或其他制约因素对关键路径进行调整,以保证关键路径可以在要求的时间内完成。

进度计划是一个迭代的过程,要在整个生命周期中不断进行更新,其中得到要相关方批准的,对项目进度绩效考核的特殊版本就是进度计划的进度基准。

是在综合分析定义活动的输出、排列活动顺序的输出、估算活动持续时间的输出,并结合资源分配,考虑相关风险和制约因素,制定项目的进度计划和进度基准。

常见的进度计划模型:模型是某种事物体现出来的固有形式,进度模型就是进度计划的一种表现形式、方式,有横道图、里程碑图、网络图。

类型

适用范围

描述

网络图

适合一线作业团队,不需要看到项目全局,但自己负责的工作细节性的信息的要求。

活动之间的逻辑关系一目了然,并具有浮动时间,包含信息是最全面,繁琐、复杂的。

横道图

适合项目经理、部门经理等中层管理,或者在进行团队内部沟通协作信息时。

注:横道图是不显示工作之间的逻辑关系,如果包括了逻辑关系就是网络图。

也称甘特图,用于跟踪活动的进度,比较直观,能够显而易见的看到活动是提前还是落后了,以及哪个活动持续时间会更长。

里程碑图

适用于用来和高层和客户沟通进度时使用,毕竟这些只关心结果,而不那么关注过程。

信息是最为概况的,只在日历或时间线上标出各个里程碑节点。

 

       关键路径法(CPM):是在不考虑资源制约的情况下对网络图进行分析,将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期,然后用逻辑关系(FS/FF/SS/SF)将活动联系起来,从而计算项目的工期,各个活动的时间特点等。进而找出最长的那条路径就是关键路径,每个项目至少有一条或多条关键路径(主线任务)。

       关键路径越多,项目风险越大,其中每一条关键路径上一定会有风险应对策略(风险登记册)的,即应急储备。

       关键路径正推法:得到最早时间。

       关键路径逆推法:得到最晚时间。

       总浮动时间:不延误整个项目或不违反制约的情况下,一个活动可以延误的最大时间=最晚开始时间(LF) – 最早开始时间(ES)。

       自由浮动时间:如果一个紧前活动可以延误,但又不影响紧后活动的最早开始时间,这个紧前活动所允许的延误的时间叫自由浮动时间。

       关键链法:是考虑项目资源的制约分析关键路径,为了避免关键路径上的延误影响项目,会在网络图末端增加活动的缓冲时间。

       区别:关键路径法是关注浮动时间的管理,关键链法是关注缓冲的管理。

 

       资源优化技术:指的是根据资源的限制来调整项目的进度计划,以解决资源限制的问题,常见的技术资源平滑和资源平滑。

       资源平滑:非关键路径的资源挪到关键路径上,可能暂时放弃非主线任务,把时间集中完成挪到主线任务上。

       资源平衡:削峰填谷,在资源分配过度时,会常这么做。

 

       蒙特卡洛模拟:在面对复杂的项目中,可能出现的假设情境很难注意分析,这个时候就可以借助大数据进行模拟分析,是基于过去每个活动的持续时间的概率分布,模拟得出整个项目的工期概率分布,其中活动持续时间估算和进度网络图是作为模拟的基础(谷歌的阿尔法狗就是用这个蒙特卡洛分析的)。

      

       进度压缩技术:出现进度延误了,项目经理首先想到的是先解决问题,而不是上报管理层,解决方法有两种,一种是赶工,另一种是快速跟进。

       赶工:往往指的就是加班、追加人员或设备的方式,这种方法造成的影响是局部的,但是会增加项目成本。在实际工作中,赶工对传统工作更有效,而对知识活性较高的研发、设计、软件型工作则是收效甚微。

       快速跟进:将原本串行的工作,现在并行来完成,这种方法造成的影响是全局性的,往往会增加返工的风险(次生风险)。实施条件,一是两个活动不是强依赖关系,二是两个活动的资源不能一样。

 

控制进度

       将工作绩效数据和进度基准进行对比,分析绩效情况,必要情况下进行调整,考虑到很多工作的进度调整是会影响到前后工作的逻辑关系排序的,所以进度调整往往是需要走变更控制流程的。

       控制进度的主要工作包括:1、评审目前的工作绩效数据;2、对没有完成的活动进行重新估算;3、引导绩效评审以分析项目应该怎么做;4、为项目绩效进行绩效趋势分析;5、调整延误;6、考虑资源优化;7、优化进度计划;8、制定进度报告,并对进度报告进行汇报。

 

成本管理

       成本管理是项目管理的核心,成本管理不好,会直接影响到项目的效益,进而影响到项目的达成。

       在项目管理中,成本指的是项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需要资源的货币价值。而活动管理是针对活动进行持续时间估算,成本管理是针对活动进行成本估算。

       进度管理会针对基于活动之间的逻辑关系来分析和计算项目工期,而项目成本管理值需要将每一个活动的成本进行累计就可以得到整个项目的成本。

 

成本分类

类别

描述

示例

直接成本

项目中可以直接找出的成本。

项目成员工资

间接成本

和别的项目共同分担的成本。

公司水电费

固定成本

不随着工作量的变化而变的成本。

办公室租赁费用

可变成本

随着数量变化的成本。

材料费

沉没成本

死,以往发生的,与当前决策无关的成本。

失败的项目

机会成本

活,为了投资A项目而放弃投资B项目的效益。

股票选择

生命周期成本

为获得项目产品或资产的终身所有权总体费用。

收购某公司

 

规划成本管理

       与规划进度管理类似,针对应用领域的管理过程实施进行指导、识别如何管理成本,对成本进行计划。事实上,如何管理成本、进度、范围、风险这些往往必须要协同考虑。

       成本管理计划会包括:1、计量单位;2、估算的精确度;3、估算的准确度,即可接受区间;4、报告的格式;5、独立成本绩效的规则;6、成本是否包括直接成本和间接成本;7、计算成本的方法;

 

估算成本

       在不同时间点,根据已知信息对对项目每个活动或工作包的成本估算,可以在项目的任何时间点对项目成本进行估算。在估算成本是要考虑项目的范围基准和进度计划,并未风险预留相应的储备。

       自下而上的估算是利用准确的工作分解结构,对每个活动成本进行估算,汇总到工作包,然后累加到控制账户。而估算出来的准确成本最终会通过制定预算的过程进行累加,从而形成项目预算。

       成本管理和进度管理很类似也会用到,类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析等。

 

估算的过程:

级别

准确度

说明

目的

粗略级估算

-25~75%

用在概念和启动阶段,类比估算得到的。

为决策提供成本估算

预算估算

-10%~25%

发生在计算编纂阶段

将资金拨入预算计算

确定性估算

-5%~10%

项目实施之前,基于WBS自上而下估算

为项目提供详细,估算实际成本

 

估算方法:

 

优点

缺点

自上而下估算

不需要详细的信息,可在项目早期进行

准确性较差

耗时少,比较快,花费少

需要一定的经验

体现管理层意图

容易过分紧张估算

容易决定整个项目成本

项目各部分之间形成不合理的竞争

自下而上估算

准确性高

需要有详细的信息,只有在工作分解结构完成后才能进行

团队成员亲自估算,有利于估算的执行

工作量大,耗时长

为项目成本监控提供基础

每个活动都会预留储备,容易夸大

 

       储备分析:与进度管理一样为了应对风险,有应急储备和管理储备,用法也是一样的。

 

应急储备

管理储备

对应风险

已知-未知

未知-未知

进度基准

包含

不包含

成本基准

包含

不包含

项目总持续时间

包含

包含

使用权

可以直接使用

需要向管理层申请

总预算

包含

包含

挣值管理

是挣值计算的一部分

不是挣值计算的一部分

示例

开车去西藏,可能会爆胎,所以准备了备用胎

买了原有期货,没想到今晚居然暴涨,原因是美国忽然挑起与伊拉克战争。

 

       质量成本:在估算成本时要考虑质量成本对项目总成本的影响,质量成本包括为了使项目满足质量标准要求所花费的一致性成本和当质量出现问题的非一致性成本。

       一致性成本包括预防成本和评估成本。非一致性成本包括内部失败和外部失败成本。在估算时要考虑一致性成本和非一致性成本的平衡,是要提高哪个,降低哪个。

       备注:企业高层管理层往往会觉得预防投入的成本都是浪费的,会觉得项目经理做了不该做的事情,或者是在给项目留后路,增加了不必要的项目成本,最后的结果会出现返工成本极高。

 

制定预算

       估算活动的过程是为了估算完成活动或工作包需要多少钱,但制定预算是将所有活动或工作包的估算成本进行累加、汇总起来,并按照时间段分配得到项目成本基准。成本基准可以是整个项目的完工预算,也可以是各个阶段的完工预算。并制定经过批准的对项目成本进行考核的成本基准。

       项目经理是从两个维度进行成本管理的,一个是沿着WBS自下而上汇总,得到项目总体预算。另一个是按照进度计划汇总,得到各个时间段的项目成本开销。

       成本基准:大多是前期花钱少,中期花钱多,收尾时花钱又少。另外应急储备是包含在成本基准的,管理储备是没有包含在成本基准的,但包含在总体预算。

       成本汇总:将对每一个活动和工作包进行估算,价格估算的成本进行自下而上汇总,得到项目总的预算。

       资金限制平衡:为了确保项目预算是有资金保证的,项目经理需要平衡资金的支出的变化。有时候为了平衡资金支出水平,可能会在项目进度计划中增加强制日期来限制各个时间段的资金支出。

 

控制成本

       目的不是为了单纯的省钱,而是要对比实际完成工作价值和已经花费的实际成本来判断成本有没有发生偏差,如果出现偏差了,就要对偏差进行分析,确定是否采取必要的纠正措施。

       工作内容一般包括:1、计算项目当前花费的实际成本和实际完成的工作量;2、对硬气成本变更的因素施加影响,确保成本变更对项目是有利的;3、确保经过批准的成本变更才能增加到预算中;4、关注整个项目成本不能超支,也要关注不同阶段、不同WBS组件等成本是否在预算额度内;5、向相关方沟通和报告成本使用情况和变更情况。

       备注:控制范围、控制进度、控制成本,这三个过程的共同点都是基于项目实际的实施情况,来管理相应的基准的变更。

      

       挣值分析:综合了项目范围、进度和成本三个要素对项目绩效进行考核,是用以分析项目实际实施情况与计划之间差异的一种方法,又称为赢得值法或偏差分析法。

       就是计算,实际成本、预算成本、计划成本的比较得到,进度偏差和成本偏差,从而判断项目成本和进度计划的执行状况。

       备注:如果预算给消减了,则需要找相关方探讨需求范围的问题了。

类别

术语

完工预算(BAC,Budget At Completion)

计划价值(PV,Plan Value)

实际成本AC(Actual Cost)

挣值EV(Earned Value)

进度偏差(SV,Schedule Variance)

进度绩效偏差(SPI,Schedule Performed Index)

成本偏差(CV,Cost Variance)

成本绩效指数(CPI,Cost Performed Index)

完工尚需估算(ETC,Estimate to Completion)

完工估算(EAC,Estimate At Completion)

 

完工尚需指数(TCPI,To Completion Performance Index)

 

质量管理

       质量是任何企业长久发展的生命线,质量对于项目来说也是管理的底线。质量管理的基础在于项目经理和项目团队要有把质量做好的强烈意愿,即更多是价值观和个人理念等有关,而且质量理念是可以体现出一家公司价值观。

很多组织对质量这一块的重视程度是不够的,甚至认为质量上花费的时间和钱是一种浪费,这种错误是思维根本原因在于对质量管理基础的概念和理念的误解,特别是对质量和等级的混淆,对预防高于检查的误判等。这样的结果往往导致返工率高,产品缺陷很多,而致使花费的钱更多。

       在质量管理中,项目经理关注点更应该放在如何预防质量问题,而不是当质量出现问题后再去解决。

       质量管理涉及的质量活动包括:1、确定客户质量需求;2、团队理解并澄清客户质量需求;3、团队确定如何做才能满足客户质量需求;4、遵循公司的质量原则、标准,指定本项目的质量原则、标准;5、创建其他所需的过程;6、团队执行质量工作,同时,质量部门会对团队进行审计,确保团队按照事先定义的过程执行(PMI认为好的过程会带来好的结果,所以要确保过程是好的);7、团队执行完所有工作之后,质量控制部门的人会对最终结果进行检查,确保质量符合要求。

       备注:第一次就把事情做对了,质量是免费的。 - 菲利浦·克劳士比

 

       质量:一组内在的特点实现需求的程度。

       等级:是用于区分相同功能使用,但质量要求不同的对象的类别或级别。

       实际工作:等级低但质量没问题,可以接受。等级高,质量有问题,产品是无法接受的。

       例如:宝马、宝骏的等级不同,不代表质量好和差。

 

       预防胜于检查:质量首先应该被规划和设计,然后在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来,而不是被检查出来的。预防错误的成本通常远低于检查或使用中发现并纠正错误的成本(返工)。而预防的目的是避免过程中出现问题,而检查是避免有问题的产品流出企业

 

       公差:结果可接受范围。

       控制界限:判断过程是否处于稳定可控。

 

       持续改进:质量管理过程是不断需要相关方持续化参与的,其中休哈特提出,戴明完善的的计划、实施、检查、行动(PDCA)循环是质量改进的基础,全面质量管理、六西格玛、精益六西格玛是持续改进的措施

      

       管理层的职责:管理层在其质量的职责范围内,肩负着为项目提供资源的相应责任,项目出现问题,管理层负85%的责任,具体从事工作人员负15%的责任。

       备注:高层对组织质量负责;项目经理对项目质量负责;项目组成员对项目可交付成果的质量负责。

 

规划质量

管理质量

控制质量

创造质量标准

设定测量指标

出具质量遵守标准规范

遵守既定的设计准则

使用测量结果,编写质量报告。

识别质量低的原因,持续改进,确保遵守质量政策、流程、程序。

执行质量审计,发现问题,解决问题。

检查、度量、测量质量。

识别质量改进。

核实可交付成果。

更新经验教训。

提交变更请求。

准则、原则事情

过程审查、识别最佳实践、提升对产品的信心

结果检查

事前(QA)

事中(QM)

事后(QC)

标准建立

检查过程符合标准操作规范

结果检查

 

       管理质量:过程检查,质量保证,分析和改进,以满足质量标准。

       控制质量:结果检查,质量检查,检查是否满足质量标准。

 

规划质量管理

       识别组织相关的项目实践、标准、需求,以规划如何满足质量的标准和需求,明确项目应该达到的质量标准和要求,以减少后期的返工和质量成本的增加。

       在项目实施之前需要明确项目应该达到的质量标准和要求。项目经理需要了解相关方(相关方登记册)对质量的看法,识别影响质量要求的风险(风险登记册),并考虑质量相关的制约和假设(假设日志),并制定满足需求(需求文件)的质量标准和要求。

       质量管理计划,一般包括:1、应用在项目中的质量实践和标准(国际标准);2、项目质量目标是什么;3、质量管理相关方的角色和职责;4、哪些可交付成果和过程需要审查;5、通过哪些过程确保质量;6、如何撰写质量报告;7、如何度量质量指标。

 

       质量指标:项目经理和项目团队需要制定具体可操作的质量测量指标以便在项目完成后,基于这些指标对项目的成果进行质量测量。项目经理既要根据项目质量标准和要求制定项目产品的测量指标,也应该制定项目管理过程的测量指标。

       质量测量指标可以是:失败率、缺陷数量、可靠性、可维护性、资源利用率的偏差等。

      

       成本效益分析:项目经理需要在收益和成本之间进行权衡,以决定项目质量水平,尽量达到一个平衡点,确保高质量。

 

       质量成本:在质量方面花费的成本,分为一致性成本和非一致性成本。一致性成本是为了满足质量标准的成本,是成功的成本。非一致性成本是当质量出现问题后所带来的损失。

一致性成本

非一致性成本

预防成本

评估成本

内部失败

外部失败

培训、设备、流程文档化

检查、测试

返工、报废

召回、保修

 

质量分析技术:

名称

用途

矩阵图

分析因素复杂关系的报表,代表有L型矩阵,包括需求跟踪矩阵、责任分配矩阵等,

因果图/鱼骨图/石川图

结构化分析,找根本原因

流程图和过程图

结构化的步骤分析,寻找潜在问题,分析问题,制定解决方案,SIOPC模型

亲和图

分类、归类

散点图

变量的关系紧密度

直方图

直观排序,问题的次数或频率高

帕累托图

属于特殊直方图,集中趋势分析,大多数问题发生的主要原因

控制图

按时间收集测量数据,过程的上中下,是否稳定可控或超出偏差

 

       测试和检查规划:在规划质量过程中,也需要考虑在控制质量的过程中如何对产品进行测试和检查,这就需要制定一份测试和检查计划,在这种计划中会对测试方法、时间等等进行制定。

 

管理质量

       确保团队在执行工作时能够和质量标准保持一致,管理质量也叫作质量保证。一般在大型的公司中,项目管理团队负责管理质量,由独立项目以外的质量保证部门提供支持,质量保证通常使用控制质量过程中产出的一些测量数据来回答一些问题。

       问题:是否遵循已经定义好的程序和过程?现有工作是否有需要改进的?是否遵循了规划质量过程中定义的质量需求、组织原则、以及过程?

       管理质量过程既要审查规划质量管理过程制定的质量指标是否合理。同时也要依据质量测量指标设定控制质量过程对项目可交付成果进行测试的场景。通过对质量控制测量结果的审查,来确定控制质量过程的操作是否正确,测量结果是否正确。

       测试与评估文件:用于评估质量目标是否已经满足,其中控制图、核对单、测试计划或范围管理中的需求跟踪矩阵都可以用在测试和评估文件中。

       质量报告:解释和记录了管理质量和控制质量活动的结果,即项目过程中出现的质量问题汇总和推荐的纠正措施建议,目的是用于识别计划、原则、过程中的变更,以确保质量需求能够满足项目周期。

       核对单:结构化的列表检查项,避免有遗漏,在控制质量中,还可以用于对可交付成果进行质量检查或者用在识别风险过程对风险进行识别。

       过程分析:可以定期的执行,目的是发现非增值活动的浪费,并消除非增值的活动,让过程更有效。

质量审计:类似项目审计、风险审计和采购审计,都是独立的结构化审查。目的是确认质量管理活动是否遵循企业的质量政策、原则、标准实践以及相关的程序。目的是发现执行过程中的一些新的经验教训以及好的实践,以便对过程进行持续改进。

面向X设计:一种分析变量的方法,以评估质量管理计划的有效性和团队目标的能力,其中X代表产品生命周期的一环,目的是保证产品质量的前提下缩短开发周期降低成本。

 

控制质量

       控制质量过程强调对可交付成果和批准的变更请求进行质量检查,确定可交付成果是否满足质量标准和要求。通过控制质量过程对可交付成果正确性的确认,核实可交付成果和工作已经达到相关方的质量要求,推动可交付成果最终验收。

       质量控制部门会根据规划质量过程制定的测量指标和管理质量过程制定的测试与评估文件对产品进行检查和测试

       如果控制质量过程检查可交付成果符合质量标准和要求,就会得到核实的可交付成果,否则就需要提交变更请求对可交付成果进行缺陷补救。

       质量控制测量结果:作为控制质量过程的输出将记录控制质量过程的检查结果,并作为管理质量过程的输入记录在质量报告中。

       核查表:也叫计数表,是一种用于跟踪数据的检查表,目的是收集和统计数据的。核对单的目的是结构化的罗列所需的条目和步骤。

       统计抽样:为了了解过程现有的表现和能力,必须测量过程的输出(产品或服务),往往不能测量所有的产品或服务,只能测量一部分,再推断整个过程的表现。使用时要注意随机性和样本容量的大小。

       控制图:确定一个过程是否稳定或是否具有可预测是绩效,反映了必须采取纠正措施的位置,以防止超出控制界限。如果一旦失控,就要找出原因,并进行纠正,而无需停产。

       测试/产品评估:用来评估产品质量,并发现产品中存在的缺陷,如压力测试,边界测试等。

       回顾会议:目的是定期反思,以便组织进行持续的改进。

 

       什么是项目管理?怎么管?(二):https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105755312

 

    原文作者:Levi_
    原文地址: https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105755238
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